记者孔海丽广州报道

7月28日，“博鳌.21世纪房地产论坛第23届年会”广州场现场，中指研究院和21世纪产业研究院联合发布了《复盘与启示——深度调整下的房地产发展模式研究》报告，对房企过往的发展模式进行复盘和分析，并根据市场环境的变化，提出有针对性的建议。

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报告指出，近年来，房地产市场进入调整阶段，一系列实证经验表明，房地产行业在市场上行期奉行的“高杠杆、高负债、高周转”模式积累了大量的债务风险、产品风险、交付风险、管理风险，面向未来，需要探索新发展模式。

报告深入剖析了房企过往的发展模式，从管理模式、融资模式、拓展模式、市值管理模式，以及出现债务违约后的处理方式等入手，分析房企的发展特点。

其中，关于管理模式，房企管控模式经历了运营管控模式向投资管控型的演变。

随着房企规模的不断扩张、管理半径的持续加大，企业管控体系也经历了由粗放向科学化、精细化的演变过程，管理标准和流程更加规范、统一和信息化，组织决策和运营效率大幅提升，助力企业规模快速成长。

虽然不同企业存在一定差异性，但整体管控模式随着房企规模提升、业务和布局内涵的延伸大致经历了三个阶段，以百亿规模、五百亿规模和千亿规模为分界线，房企管控模式分别为运营管控型、战略管控型、投资管控型。

报告分析，初步规模化阶段，房企一般从项目公司起步深研产品，以直线式的“总部—一线公司”管控架构保障高效运转，当规模发展到百亿左右时，往往实现了多项目、多城市、多区域发展的格局。运营管控模式则通过总部高度集权并具备专注于战略制定、标准建立、运营监控、技术支持等的职能部门，实现对区域公司、城市公司的影响力和控制力，保证产品、工程、物业等专业职能管理水平的高效。如万科在2004年突破百亿销售额时，进入了20个城市，当年将总部到一线公司的二级管理架构调整为总部、区域公司、一线公司的三级管控架构，在迅速扩张的同时保障各专业口的“万科水准”。

快速规模化阶段，房企转向战略管控模式，专业职能更多下放到区域公司，给予部分区域公司投资决策权。在此阶段，企业销售规模增加到500亿左右，企业全国化扩张雏形基本构建，管理半径大幅增加、市场差异性加大，为降低管理成本、提高决策效率、降低规模运营风险，房企向战略管控模式转变，给予区域公司更多灵活决策权，释放区域公司活力，促使企业管理从量变到规模效益型的质变升级。根据总部与区域权限，战略管控模式又可分为：强总部弱区域、弱总部强区域两个阶段，后者的区域公司拥有较大决策权。

综合集团发展阶段，随着产业链延伸及多元化拓展、商业模式变革等，房企业务复杂性提升，管理模式向投资管控模式转变，给予区域公司和业务专业公司独立核算经营体地位，形成立体多维式组织架构，形成兼具规模效益和快速反应能力的灵活管理体系。房企发展到千亿规模左右或以上时，大多已经搭建了多元化的发展触角，总部成为整合各界资源的大平台，而总部与子公司则通过股权关系绑定成为一个有机生态体系，有助于提高运营效率、增强市场敏感度和培育新业务。

此时，房地产发展到投资管控型阶段。房企总部以规模或利润为指挥棒，鼓励和支持各业态、各区域公司独立发展，在市场上行阶段极大地激发了各子公司的独立性和创造性，能够有效拓展公司规模和探索多元化业务，但是也快速积累了债务风险、去化风险和投资风险，甚至可能造成亏损，各子公司过度自由导致产品和服务品控不稳定、不均衡，损害了公司信誉和品牌形象，积累了产品交付风险。在市场下行阶段，特别是市场由上行转而急速下行时，部分房企现金流入被快速截断，前期积累的债务风险、去化风险集中爆发，从而引发全面债务危机。2021年，伴随着房企战略收缩，投资布局向重点布局区域倾斜，企业组织架构进入深度调整阶段。

除了不断革新管控模式，房企还通过人才体系变革配合管控模式创新，焕发组织生命力，以内生动力推动企业发展。

房地产进入下半场，房企创新“合伙人”机制，通过“共创、共享、共担”为企业发展和转型提供有力的组织机制支持，激发组织潜能，平衡人力成本与经营风险，实现企业规模的爆发式增长。2014年以来，随着行业利润率持续下降，行业风险和竞争性加大，且房企业开启转型道路，新业务的发展需要专业化人才，职业经理人机制不能共担风险的弊端逐步显现。在此背景下，房企纷纷实施“合伙人”机制来应对下半场的激烈竞争，到2018年，百亿房企中，共有48家企业实行合伙人机制。

报告同时指出，虽然合伙人机制在提高股东、员工、管理层粘合度，加强成本管控，提高战略判断能力和周转效率方面作用巨大，在市场上行周期扮演了规模扩张的助推剂、风险积累的放大器角色，但在市场下行周期也演变成了风险爆发的加速器。

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